innovación

Tu has nacido chef

Cuando hay miedo se tiende a la uniformidad.

Ante la inseguridad de un futuro incierto, se recurre a fórmulas magistrales que siempre han funcionado. Se abandona la experimentación y se recurre a lo obvio.

Nos olvidamos de la cocina creativa y recurrimos al bocadillo de patatas, bueno y barato con éxito asegurado. A la hamburguesa si vamos por lo moderno.

El problema es que muchos miles de empresas que recurren a lo obvio saturan el mercado de obviedades. Sabes que lo que ofrece el mercado está muy bien, pero que tu tienes hambre de algo mucho más especial.

Y tu sabes que no has nacido para alimentarte de lo obvio. En tus manos de cocinero hay arte desde el mismo día en que naciste.

Un arte que sólo el miedo puede apagar. Una receta maestra que acabará oculta, si la posibilidad de un fracaso se interpone en su camino.

Porque tu eres la sal del mundo. De este mundo soso que necesita de un chef para que pueda conocer otros horizontes, otras posibilidades, otras recetas.

Porque tu has nacido chef.

Gestión del cambio

by williamhartz

by williamhartz

El cambio es aquello gracias a lo que el futuro se hace presente.

Las organizaciones, al igual que las personas tienen miedo al cambio. Los motivos son variados, y me gustaría compartir unas reflexiones para que cada uno analice cómo está de preparado él y su entorno cristiano para afrontar el futuro. Simplemente porque en nuestra Iglesia muchas veces atribuimos a la espiritualidad asuntos que son puramente humanos y que encuentran plena explicación y cauce a través de teorías organizacionales:

1. Predisposición negativa del individuo para el cambio: esta predisposición es algo personal y profundamente arraigada. Es una consecuencia de la manera en que cada persona ha aprendido desde su infancia a manejar el cambio, que se ve reflejada en su vida adulta. ¿Cómo estamos educando en nuestros seminarios, en nuestras familias, en nuestras catequesis a los sacerdotes

2. Sorpresa y temor a lo desconocido: al introducirse cambios innovadores o radicalmente innovadores, aquellos que se ven afectados se llenan de temor ante las posibles repercusiones del cambio. ¿Cómo está afectando a nuestra vida de fe y a nuestras costumbres los cambios actuales? ¿De verdad no han notado cambios en los últimos años en su parroquia? Los jóvenes seguro que sí.

3. Clima de desconfianza: los que están al frente, que no tienen plena confianza en la base hacen que los procesos de cambio sean asuntos cerrados, poco sincero y nada participativo. Los de la base que no confían en los que están al frente, no se muestran nada dispuestos a realizar esfuerzos extraordinarios para ayudar al cambio. ¿Encuentran algún escalón entre los que están al frente de las distintas estructuras eclesiales y su base? ¿Notan desconfianza y ausencia de esfuerzos?

4. Temor al fracaso: algunos cambios pueden hacer que los que están involucrados en ellos, duden de sus propias capacidades. Esas dudas derrumban la autoconfianza y el desarrollo profesional. ¿Encuentran dificultades en reciclar a gente en sus puestos dentro de su entorno eclesial?

5. Pérdida del estatus y/o de seguridad: los cambios administrativos y tecnológicos que amenazan con alterar las bases del poder o con eliminar trabajos tradicionales suelen generar una fuerte resistencia. ¿Los cambios que estamos viviendo alteran las relaciones tradicionales dentro de la Iglesia? ¿Implican una reducción de determinados ámbitos de poder o generan inseguridad?

6. Presión de iguales: en ocasiones, trabajadores que no se ven afectados directamente por un cambio se oponen al él para proteger los intereses de sus amigos y compañeros de trabajo. ¿Por qué parroquias llenas de gente que usa las nuevas tecnologías para su vida personal y laboral apenas tienen reflejo en Internet?

7. Ruptura con las tradiciones culturales y/o relaciones del grupo: siempre que haya transferencias, promociones o reasignaciones de personas se desequilibra la dinámica cultural y grupal. ¿Por qué tenemos a grandísimos profesionales de las nuevas tecnologías, de la comunicación, de la informática, de la sociología, de la psicología, del derecho, y de otras ramas del saber en nuestras parroquias destinados a colaboraciones tan poco cualificadas con la comunidad parroquial?

8. Conflictos de personalidad: la personalidad de las personas encargadas de dirigir el cambio puede provocar resistencia en los empleados. ¿Somos los abanderados del cambio en la Iglesia tolerantes, comprensivos, amorosos, obedientes y caritativos con los que deben ser los artífices del mismo?

9. Falta de tacto o inoportunidad: si se introducen cambios de manera insensible o en un momento poco oportuno se puede producir resistencia. ¿Te sientes escuchado por tu entorno eclesial?

10. Sistemas de compensación que no refuerzan: los individuos se resisten cuando no prevén compensaciones positivas por el cambio. ¿Cuantas horas de más me va a suponer la Evangelización si la realizo conforme a la situación real de hoy en día y no como la vengo haciendo desde hace años?

1. Predisposición del individuo para el cambio: esta predisposición es algo personal y profundamente arraigada. Es una consecuencia de la manera en que cada persona ha aprendido desde su infancia a manejar el cambio, que se ve reflejada en su vida adulta.
Flechita_azul_cristal
2. Sorpresa y temor a lo desconocido: al introducirse cambios innovadores o radicalmente innovadores, los empleados que se ven afectados se llenan de temor ante las posibles repercusiones del cambio.
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3. Clima de desconfianza: los directivos que no tienen plena confianza en sus trabajadores hacen que el proceso de cambio sea un asunto cerrado, poco sincero y nada participativo. Los empleados que no confían en la dirección, no se muestran nada dispuestos a realizar esfuerzos extraordinarios para ayudar al cambio.
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4. Temor al fracaso: algunos cambios pueden hacer que los trabajadores duden de sus propias capacidades. Esas dudas derrumban la autoconfianza y el desarrollo profesional.
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5. Pérdida del estatus y/o de seguridad en el trabajo: los cambios administrativos y tecnológicos que amenazan con alterar las bases del poder o con eliminar puestos de trabajo suelen generar una fuerte resistencia.
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6. Presión de iguales: en ocasiones, trabajadores que no se ven afectados directamente por un cambio se oponen al él para proteger los intereses de sus amigos y compañeros de trabajo.
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7. Ruptura con las tradiciones culturales y/o relaciones del grupo: siempre que haya transferencias, promociones o reasignaciones de personas se desequilibra la dinámica cultural y grupal.
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8. Conflictos de personalidad: la personalidad de las personas encargadas de dirigir el cambio puede provocar resistencia en los empleados.
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9. Falta de tacto o inoportunidad: si se introducen cambios de manera insensible o en un momento poco oportuno se puede producir resistencia.
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10. Sistemas de compensación que no refuerzan: los individuos se resisten cuando no prevén compensaciones positivas por el cambio.

Espiritualidad de guardia

by Tommy Ironic

by Tommy Ironic

¿Se imaginan un hospital que sólo atendiera urgencias durante una hora al día?

¿Se imaginan una tienda que abriera de 10 a 11:30 y de 17 a 18:30?

¿Se imaginan un psicólogo que, como no tiene tiempo, nos atendiera diez minutos y de pie?

Seguramente no le auguraríamos mucho futuro a ninguno de los tres. ¿Y a nuestras parroquias?

Permanecen la mayor parte del tiempo cerradas. Los sacerdotes aparecen un par de horas al día y muchas veces, por las prisas, apenas atienden a aquellos que se supone  que son su principal tarea. ¿De qué sirve tener miles de tiendas abiertas si apenas las abrimos un par de horas al día?

Los tiempos han cambiado. La gente trabaja en horario partido, en turnos, o incluso desde sus casas. Internet, entre otras cosas, ha traí­do la inmediatez. El hombre del siglo XXI está acostumbrado a nadar en un mar de ofertas, todas ellas inmediatas, de aquí y ahora. Nos comunicamos allá dónde estemos, sin presencia física, por móvil, chat. Incluso con el facebook o los foros ya no necesitamos estar en el mismo momento de la conversación, podemos ir hablando por capítulos, según nuestra disponibilidad.

Todos los expertos coinciden en que la tendencia durante los próximos diez años es clara: Más facilidad para comunicarnos, es decir, poder interactuar estemos dónde estemos y a la hora que estemos. Acceder a cualquier servicio o información las 24 horas del día a través de cualquier canal (móvil, televisión, ordenador, etc). Y con esa forma de hacer las cosas se configura el hombre de esta generación.

Hablar con Cristo, en cambio, pasa a tener una disponibilidad de un par de horas si queremos hacerlo en un oratorio. Tener un Asesor Espiritual en condiciones (que te dedique el suficiente tiempo y atención) es más difícil que conseguir un premio en la lotería. La Eucaristía se realiza en un lugar físico concreto, a una hora concreta, y con una duración-promedio de más de media hora en la que una pluralidad de individuos miran hacia el mismo lado y escuchan, escuchan, escuchan (díganle al hombre del siglo XXI que recitar una serie de fórmulas canonizadas es “participar” en algo). Conseguir hacer unos ejercicios espirituales de cierta consistencia supone sacrificar casi la mitad de las vacaciones anuales de cualquier laico que trabaje.

Es más sencillo culpabilizar a la gente de que no tienen ganas de comprar “espiritualidad” que reconocer que tenemos la tienda cerrada.

El año que más ruedas de carreta se vendieron

by jota-punto
by jota-punto

Mil ochocientos diecinueve.

¿Y esto a cuenta de qué?. Este post viene a cuenta de una muy buena conferencia del publicista Pablo Alzugaray.

Pues resulta que en mil ochocientos diecinueve parece ser que fue el año que más ruedas de carreta se vendieron en la historia. Los fabricantes de ruedas de carreta podían pensar que a la vista de los acontecimientos su imperio iba viento en popa. De hecho lo pensaron, y fue tal el despiste y la autocomplacencia que les produjo su éxito, que no les dejó ver que por esas mismas fechas estaba terminando de construirse el ferrocarril.

Mil ocicientos diecinueve. El año del mayor éxito para los vendedores de ruedas de carreta… ¡Y el último!.

El error que cometieron fue no darse cuenta de que su negocio no era construir ruedas de carreta, sino el transporte de viajeros y mercancías.

Este error lo cometen muchas organizaciones. Centrémonos en la parte cristiana, en concreto, en tu pequeña Iglesia, grupo, comunidad, misión, etc.

¿Cuál es tu negocio? ¿Crees que existen actualmente cambios sociales, tecnológicos, culturales que estén convirtiendo en desfasado aquello a lo que te llevas dedicando tanto tiempo? ¿Estás tan preocupado de fabricar ruedas de carreta que has descuidado el transporte?

Los misioneros, sean laicos o religiosos, deben tener un gran cuidado en no perderse demasiado en burocracias, tareas, reuniones, programaciones, organizaciones, cargos, grupos de trabajo, estamentos, etc. Esto no es su negocio.

¡En los tiempos que corren, les puede pasar un tren por encima!

El efecto “mar muerto”

by Roberto Carboni

by Roberto Carboni

¿Cuando va bien una organización? ¿Cómo sabemos si estamos en el máximo potencial que podemos sacar de la misma?

En la Iglesia (y en el 99,9% de las organizaciones) la cosa va bien cuando todos pensamos igual, hacemos igual o decimos igual.  Si no es exáctamente así, por lo menos se asemeja mucho a que el sistema permanezca estable, inalterado, firme.

Pero como la realidad siempre es tozuda, ocurre el denominado efecto “mar muerto”, para demostrarnos que esto más que una virtud, es un defecto.

En mar muerto, el agua buena se evapora, y lo que queda es la sal. Con las organizaciones ocurre igual. Cuanto más estables están, cuanto más procedimientos indiscutibles tienen, más agotan a los que manejan mayor talento, que son los que primero detectan (y sufren) aquellos procedimientos que no están funcionando.

Se castiga a los que comienzan a no ver las cosas como el resto y propugnan cambios continuamente, y se premia a los que son fieles a lo ya aprendido, al sistema establecido. Esto hace que aquellos que detectaron lo que iba mal acaben abandonando la organización, mientras que los que se hicieron expertos en hacer siempre lo mismo eran encumbrados a cargos de responsabilidad. El efecto “mar muerto” ya se había apoderado de la organización, y acaloraba aún más el ambiente de manera que la evaporación del talento era cada vez más rápida.

Esto da que pensar ¿verdad?. ¿Quién nos ha enseñado a romper con lo que siempre se ha hecho, a innovar, a arriesgar, a buscar la verdad que encierran las propuestas disparatadas? ¿Quien nos ha premiado por ello? ¿Qué valoramos más en nuestros colaboradores, la capacidad o la obediencia? ¿Cuántos de los que nos rodean son inservibles fuera de la organización?. Obviamente cuando nos pidieron ser la sal de la tierra no se referían a esto.

Cuando estás navegando y cambia la dirección del viento, pueden darse las siguientes respuestas:

– la “sal” se quejará del viento (si es pesimista) o esperará a que cambie (si es optimista).

– el “agua” ajustará las velas.

En una organización instalada en este efecto, ajustar las velas es de una proeza increible, ya que llega un momento en que nadie se la plantea. Una forma muy buena de examinar a una organización sobre este cancer en épocas de cambio es evaluar las respuestas que escuchamos mayoritariamente. ¿Cuales escuchas tú?

Afrontar la crisis con las herramientas del pasado.

by www.quiminet.com

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Según los mejores estrategas hay una tendencia en las empresas que atraviesan una crisis, que suele acelerar el final de las mismas.

La situación es la siguiente:

Tras un periodo de bonanza, la empresa envalentonada decide innovar. Busca nuevos mercados, lanza nuevos productos, e incluso empieza a buscar nuevas formas de hacer las cosas.  Las quejas agoreras de aquellos que pertenecen a la organización, pero que desean que las cosas no cambien (por comodidad o porque no saben hacer otra cosa), se mantienen ignorados porque los resultados acompañan.

Resulta que a todas estas, aparece en el horizonte una crisis. Y como las crisis no vienen solas, no sólo tambalean los cimientos de la empresa, sino que cambian todos los que rodean a la misma (proveedores, clientes, partners, etc.). Cambian las costumbres, los mercados, las inercias, los dogmas, las verdades… es lo que tienen las crisis, que luego nada vuelve a ser como antes.

Debido a tantos años de bonanza, la gestión de la empresa se había convertido en administrar a los clientes que entraban por la puerta y a regocijarse en la buena marcha del negocio puliendo detalles. Pero ahora la crisis hace que apenas entren clientes.

Es justo en ese momento cuando aquellos acomodados a otros tiempos deciden salir voz en grito atemorizando al personal por los “pecados” cometidos. Lejos de observar que la crisis no sólo la está viviendo la empresa, sino también todas las demás, se dedican a culpabilizar de la situación a todas esas “aventuras” a las que tantos recursos se destinaron.

El problema, es que la organización no sabe hacer otra cosa, y el gestor que la dirige tampoco conoce otra forma de trabajar alternativa que no sea la tradicional, la de toda la vida. Entonces, la empresa comienza a quitar recursos a todas las iniciativas comenzadas, y vuelve a los clásicos, a la forma de trabajar que tantos éxitos le hizo cosechar hace décadas.

El final de esta historia ya se sabe de antemano. El error está en no observar que el entorno ha cambiado con ella. Ante un joven que compra por Internet, ya no surgen efecto los antiguos cupones de compra en las revistas. Ante una multitud que recibe cientos de impactos diarios sobre las bondades de las marcas de la competencia, no vale confiar en que defenderán tu marca a capa y espada porque “es la de toda la vida”. Ante la inaguración del supermegacentro comercial, no basta tener la tienda limpia y ser simpático.

Ahora, cambiemos la empresa del ejercicio de gestión empresarial por la Iglesia…¡A que es jugosa la metáfora!

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